这位目光坚毅、头发灰白的高个子荷兰男人，常被媒体形容为一个铁腕、富于冒险精神的君主，在他一手导演的飞利浦十年转型故事里，似乎也的确如此：他敢于砍掉产品线上一大堆看起来盈利能力还不错的高科技业务，并告诉那些只关注产品功能的工程师，那不符合未来的发展趋势；而当他决定带领飞利浦进入照明、医疗和优质生活时，人们怀疑这家擅长发明的电子产品公司是否要“复兴”传统业务—他坚持己见，带领飞利浦从一个技术「人民币兑换美元」驱动型公司，变身为注重市场营销的科技应用型企业。　然而，事情的真相可能远非人们所看到的。变革中那些不容动摇的决策和执行过程容易被人混为一谈。在阿姆斯特丹的办公室里，飞利浦全球CEO柯慈雷可能要面临诸多痛苦的压力，包括员工利益、股东的指责，以及如何让这家百年老企业在历经业务变动的同时，还能维持稳定上升的利润表现。他说，“执行清晰的策略很容易，但最困难的是那些软性的与人相关的部分。”

温柔地切削大象

　假设没有IT泡沫的破裂，飞利浦可能还是一个醉心技术研发的科技型公司。其产品线的庞大繁杂，到了令人目眩神迷的地步，从灯泡到超声波机器，甚至塑料厕所便座，连自己的员工也不清楚飞利浦究竟最擅长什么。

　2001年柯慈雷就任荷兰皇家飞利浦公司的CEO和董事会主席后，席卷全球的IT科技泡沫破裂，飞利浦的销售额急剧下跌了20%，核心业务遭到重创，元件部销售额下挫了54%，占据飞利浦公司三分之一所得的半导体业务销售额亦跌去25%.

　工程师出身的柯慈雷28岁起就呆在这家公司，他看到技术驱动导向的飞利浦渐渐远离真正的终端市场，像电子元件、半导体这样的业务板块位于产业链的上游，IT科技泡沫的破裂愈加暴露了其劣势：资金密集，利润低，几乎无力抵抗周期性的波动风险。

　尽管他立即宣布了一项总额为10亿欧元的成本削减计划，柯慈雷深知，这还远远不够，飞利浦必须忍痛切割冗长的产品线，找到可持续的 利润增长源。从2002年开始，柯慈雷大刀阔斧剥离或出售了30多项低附加值、难以抵抗周期波动风险的业务，包括芯片、半导体、元件等，瘦身为照明、医疗保健和优质生活3个核心业务。

　2003年第四季度，飞利浦迎来了久违的盈利。从那时起，挑剔的评论家开始用“强势”、“铁腕”、“强硬派”等词汇来赞美柯慈雷。柯慈雷并不完全认同外界对他的评价。他告诉记者，“我有非常果断的一面，也有非常温柔的一面。”他的中文名字由此而来：温柔的雷电。

　领导者的性格往往决定了企业转型战略执行的风格。2006年飞利浦将半导体部门剥离，由于他的父亲曾是该部门的员工，媒体常常将之渲染为柯慈雷放弃个人情感与保守势力「人民币对美元」做斗争的典范。时隔多年，柯慈雷谈到了这个故事背后真实的隐情：当时计划将半导体部门出售给美国私募基金KKR，为了确保平稳过渡中员工的利益得到保护，飞利浦依然保留了20%的股份。事实上，2001年柯慈雷上任之初，就有剥离半导体部门的想法，当时半导体已亏损，此后经过一系列的扭亏调整，增加资本价值，最终以83亿欧元成交。情感、员工利益和出售时机的选择，使得这个决定几乎酝酿了整整5年。

　你不能指望一个拥有复杂架构的百年欧洲企业，和惠普、IBM这样年轻的企业一样，快刀斩乱麻式的施行“破坏式重建”转型法则，“执行清晰的策略很容易，但最困难的是那些软性的与人相关的部分。”

　让我们来看看飞利浦是如何做减法的。以芯片为例，2003年上半年开始收缩此项业务，关闭了在欧洲的2家工厂，将产业转移至亚洲，但直到2007～2008年分两次全部出售所持有的台积电股票，才宣告正式退出芯片业务。等离子、与LG合作的LCD也遵行情http://www.stock87.com/index.php?c=content&a=list&catid=119循类似的路径逐渐退出。2003～2008年，北美市场上飞利浦的股票价格一路平稳上扬，几乎没有超过10%的大幅波动，投资者显然对飞利浦平稳过渡的手法投了信任票。

　“对我个人来说，执掌转型的过程就好像同时下很多盘棋。总是有很多问题要解决，有许多意见要听取，有许多决定要果断做出。”柯慈雷说，同时必须要考虑所有的利益相关者。

只收购熟悉的公司

　相对于瘦身，如何将照明、医疗保健和优质生活3个核心业务重整为强劲的利润发动机，才是柯慈雷面临的真正挑战。

　他还记得出任CEO后不久，很多人开始询问何时卖掉医疗业务，“但是，我从来就没有这样的打算。”当时照明、医疗和小家电尽管表现稳健，但业务量很不起眼，例如，医疗收入仅占总收入的8%左右。这是冒险的一跃吗？柯慈雷的观点是“ 制定公司战略，我们不是看近期的行业趋势，而是看未来10年的发展趋势”。

　接下来，飞利浦实施了有史以来最大规模的产业转移行动。2000年到2008年之间，飞利浦花掉了几百亿欧元，并购了30多家公司，充实到照明、医疗和优质生活三大产业链上。柯慈雷的并购策略直指三大目标：

　● 是否能让公司成为细分市场的优势竞争者。在医疗保健市场，对美国生命线公司与伟康等公司的并购，使得飞利浦在全球病患监护与医疗诊断成像领域分别位居第一与第二，一跃成为与GE和西门子齐名的三大医疗设备及方案提供商。

　● 是否能为飞利浦提供创新的解决方案。节能照明领域，飞利浦将美国专业LED制造商Color Kinetics、全球影院照明的领先供应商LTI和欧洲领先的LED设计公司Ilti Luce悉数收编。以后者为例，Ilti Luce擅长提供整体建筑节能照明方案，这与飞利浦新近推出的“宜居城市”、「上证指数http://www.stock87.com/index.php?c=content&a=list&catid=115」“办公室照明”等计划极为吻合。

　● 是否符合区域发展战略。2008年4月，飞利浦全资收购中国病人监护设备第二大厂商深圳金科威，此前还与东软合资生产经济性医疗产品，飞利浦希望借此开拓在华中低端市场。

　和许多并购失败的案例相比，柯慈雷选择并购目标的精确程度，让人不得不一再联想到他的工程师背景，通常这些家伙都是用左脑来做决定的人。但是别忘了，柯慈雷同时也是孔子哲学的爱好者，沉迷交响乐并兼任荷兰鹿特丹交响乐团的监事。所以，你很难看到飞利浦去强势整合被并购企「今日美金汇率」业，这更像右脑思考的结果。

　“成功的整合从收购开始。”柯慈雷向记者透露了他的经验，选择收购目标要考虑两个问题：产品组合与公司的产业链是否一致？企业文化与你的企业是不是吻合？只有满足这两个条件，飞利浦才会去制定收购战略。

　通常，飞利浦会考虑收购那些长期合作过的公司，不仅熟悉它们的业务，对人员和文化也有相当的了解。柯慈雷曾经对媒体表示：我们最终会保留被收购公司的管理层—因为他们更了解这个市场，以此来推动公司的一体化。

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